Storia delle fusioni: le principali M&A del 2018

La storia delle fusioni societarie inizia con la storia delle società stesse. Da sempre, infatti, si è manifestata per le società l’opportunità economica, finanziaria e commerciale di realizzare fusioni con altre entità per le stesse motivazioni che ispirano i manager al giorno d’oggi ad effettuare operazioni di finanza straordinaria. La definizione di Merger & Aquisition indica le operazioni di finanza straordinaria che portano all’unione di due o più entità precedentemente separate al fine di generare dei vantaggi prevalentemente di tipo economico, definite sinergie.

La nascita delle M&A risale al periodo dal 1895 al 1904 caratterizzato dal fenomeno indicato come “The Great Merger Movement” il quale ha consentito a piccole aziende con mercati ristretti operanti negli Stati Uniti, di unirsi con aziende simili per creare istituzioni potenti in grado di dominare i mercati. Queste operazioni hanno avuto uno sviluppo incostante tanto da indurre gli economisti ad individuare diversi periodi definiti“waves” di più intenso utilizzo delle M&A, con finalità di volta in volta differenti, intervallati da momenti di stabilità. Le motivazioni che hanno incentivato le fusioni, durante le varie “waves”, sono differenti tra loro, ad esempio viè stata la necessità di cercare delle economie di scala per minimizzare i costi di produzione, di acquisire quote maggiori di mercato per essere più competitivi o di generare una diversificazione geografica e del portafoglio di clientela oltre che dell’offerta di prodotti. Questi motivi sono quelli che hanno condotto la maggior parte delle fusioni ed acquisizioni avvenute nell’anno appena trascorso.

Diversi settori, infatti, sono stati caratterizzati da operazioni straordinarie, che hanno coinvolto prevalentemente gruppi consolidati e società mature. Dal punto di vista strategico, il leitmotiv è determinato dalla volontà di espansione ed internazionalizzazione e visto come una strategia di diversificazione e di abbattimento della concorrenza.

È evidente la presenza di quest’ultima caratteristica nell’acquisizione relativa alla business unit dolciaria statunitense del gruppo Nestlè operata dal gruppo Ferrero nel mese di gennaio dell’anno scorso. Questa operazione ha catturato l’interesse dei media, i quali si sono chiesti come mai uno dei colossi dell’industria dolciaria avesse potuto cedere degli iconic brand in un territorio profittevole come quello degli States, ad uno dei suoi più acerrimi nemici. Questa operazione è stata compiuta da Ferrero coscienziosamente e le ha permesso di dare un forte impulso alla sua crescita nel più grande mercato dolciario del mondo, a seguito dell’acquisizione di marchi iconici “ex Nestlè”, come Wonka, Crunch SweeTarts. Essi si sono aggiunti ai più noti Nutella, Ferrero Rocher e TicTac, permetto a Ferrero di arrivare al terzo posto nella chart dei brand maggiormente conosciuti nella food industry statunitense. Le motivazioni della cessione non sembrano però legate alla scarsa redditività di tali brand ma, piuttosto, ad una strategia di carattere reputazionale, in un momento in cui l’alimentazione statunitense lotta contro gli stili di vita “malsani”“too fat” della popolazione.

Anche in settori come quello del food, in cui si può pensare che l’innovazione coinvolgerà maggiormente la produzione rispetto alla distribuzione del cibo, la società del noto imprenditore Jeff Bezos ha cercato di battere la concorrenza ideando dei supermercati virtuali. La risposta a questa distruptive innovation, però, giunge in Inghilterra subito dopo il primo trimestre del 2018 con la fusione tra i due colossi della GDO, Walmart e Sainsbury. È proprio così che la seconda e la terza catena di distribuzione del Regno Unito hanno deciso di creare un gruppo in grado di soffiare il primo posto alla catena Tesco. Essi sono riusciti a fare leva sul maggior potere contrattuale nel rapporto con i fornitori per ottenere i prodotti a prezzi più bassi, oltre a diversificare il posizionamento. Il neonato gruppo, infatti, riesce a realizzare una perfetta integrazione del mercato senza stravolgere i precedenti equilibri, che attribuivano a Walmart la clientela del ceto medio mentre, all’ex competitor, una clientela maggiormente benestante concentrata nell’area londinese.

Se nel food conviene realizzare fusioni orizzontali per “cannibalizzare” i competitor, in settori con forti barriere all’ingresso risulta più efficiente realizzare economie di scala ed integrare verticalmente le fasi del processo produttivo. Questo è il caso verificatosi nell’ambito energetico: nell’aprile 2018, Marathon Petroleum (USA) ha acquisito la raffineria Andeavor, diventando così il più grande raffinatore di petrolio degli States, nonché il quinto nella classifica mondiale. Le ragioni di tale fusione sembrerebbero da attribuire alla possibilità di acquisire tecnologie innovative e “know how” in campo di risorse alternative, come lo sfruttamento dello shale oltre alla possibilità di contenimento dei costi in un’epoca in cui i prezzi del petrolio al ribasso costringono a ricercare recuperi in efficienza.

Tra le sinergie generate dalle operazioni di fusione, vi è sicuramente la possibilità per le varie entità di diversificare il rischio e condividere le risorse. La fusione tra la compagnia telefonica tedesca T-mobile e la Sprint americana sembra essere stata realizzata nell’aprile scorso proprio con questo proposito. Grazie a tale fusione, è stato possibile superare i controlli dell’autorità antitrust statunitense e ha permesso al nuovo gruppo di investire nella creazione di una rete 5G.

Come è accaduto per le infrastrutture di telecomunicazione, nel marzo scorso, anche il settore delle infrastrutture ha registrato una mega-acquisizione da parte della società italiana Atlantia SpA di Abertis e GetLink. Il principale operatore autostradale italiano ha acquisito totalmente il secondo gestore autostradale più importante d’Europa, di nazionalità spagnola, ed una quota di controllo nel gruppo inglese che controlla totalmente l’Eurotunnel. Tale operazione ha resola società Atlantia SpA (ex Autostrade SpA) il principale operatore autostradale mondiale.

Infine, l’ultimo trimestre dell’anno ha visto un susseguirsi di turbolenze, relative ad operazioni straordinarie nel settore del fashion & luxury. In modo del tutto inaspettato, la stilista italianaDonatella Versace ha ceduto il suo brand alla casa di moda statunitense dello stilista Michael Kors, mantenendo però lo status di direttore creativo del nuovo gruppo Capri Holdings Limited. Le ragioni della cessione, secondo le interviste rilasciate dalla stilista italiana, sarebbero state relative alla possibilità di garantire al suo brand un successo di lungo periodo basato su un aumento del portafoglio della clientela grazie a campagne di marketing più specifiche e omnichannel oltre alla diversificazione geografica, che permetterà il raggiungimento di ogni continente.

Con la stessa vision di lungo periodo e con lo scopo di migliorare l’esperienza nel mondo del prestigio, il CEO Bernard Arnault del gruppo LVMH ha comunicato l’acquisizione dell’azienda inglese Belmond, la quale è proprietaria di numerosi hotel di lusso e del treno Orient Express. Lo scopo è quello di fidelizzare il cliente, permettendogli di vivere un’esperienza nel lusso a 360°, con la possibilità di acquistare da ogni maison presente sotto il cappello del gruppo madre e di recarsi in location eccezionali accompagnati da prestigiosi marchi del food & beverage.

Ancora nel settore della moda, la fusione tra Luxottica, azienda nata per la produzione di occhiali per conto di terzi, e Essilor International SA, multinazionale francese che produce e vende lenti oftalmiche e apparecchiature ottiche nell’ottobre scorso, ha dato vita al gruppo EssilorLuxottica. La creazione di questo gruppo, verticalmente integrato, ha consentito all’azienda di realizzare economie di scala, oltre ad ottenere un maggior controllo di ogni business, ha permesso soprattutto di fronteggiare più agevolmente la concorrenza, ormai davvero irrisoria dei competitor Carl Zeiss, azienda tedesca, e Hoya, azienda giapponese.

Alla luce dell’analisi macroscopica delle maggiori operazioni straordinarie condotte nell’anno appena conclusosi è possibile intuire come tali operazioni permettano alle aziende di rimanere al passo con le esigenze della clientela e dei mercati. A volte ciò è possibile creando dei network e mettendo in comune risorse e know how, in modo da essere flessibili e offrire prodotti non standardizzati per le diverse tipologie di consumatori, senza dover aumentare esageratamente i prezzi per ottenere dei ritorni. Tutto ciò, ovviamente, rimane efficiente se accompagnato da controlli delle autorità per evitare il verificarsi di fallimenti di mercato, come i monopoli.

Alessandra Castellano

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

EnglishItalian